La maintenance : gaspillage & temps des ordres de travail

« Je suis fasciné par l’accent mis par le Lean sur les gaspillages dans les activités quotidiennes. Je pense qu’utiliser le même « esprit Lean » pour le processus de maintenance est bénéfique non seulement pour l’entreprise mais aussi pour l’environnement. Cependant, cette approche Lean pour la maintenance doit être considérée différemment de l’approche Lean en production.

Le lean ne peut pas se cantonner à la production

Pour que la production Lean soit un succès, la maintenance doit également être Lean. Le fait de conserver la même définition de base, même si l’environnement est différent, améliore la communication avec la production et les autres fonctions. La maintenance Lean diffère cependant de la production, par exemple parce que le travail de maintenance doit être planifié, alors que le travail de production peut être « tiré » par les commandes des clients. Il est intéressant de noter qu’il existe une similitude : les deux requièrent une programmation minutieuse basée sur les capacités réelles des machines, qu’il s’agisse de produire ou d’effectuer une maintenance préventive. Trouver les Muda ou les Muri et les éliminer devrait faire partie des activités quotidiennes de chacun.

La maintenance pourrait même être divisée en 2 temps : la gestion des ordres de travail et l’exécution de la maintenance elle-même. »

Diriez-vous que la pensée Lean concerne davantage la production que la maintenance ?

Il y a beaucoup d’articles sur le gaspillage dans la maintenance et c’est très bien !

Un service de maintenance aurait d’ailleurs intérêt à créer une petite base de données recensant les exemples de gaspillage en maintenance identifiés par ses mécaniciens ou électriciens, de communiquer dessus et de la faire vivre.

Les basiques seront toujours les mêmes, mais selon l’entreprise et la culture, il pourrait y avoir de petites différences. Et surtout, le fait de discuter de ces sujets et de trouver des solutions avec l’équipe aidera le service de maintenance à se développer davantage.

D’une culture réactive à une culture proactive

Lorsque l’on aide un service de maintenance à passer à une culture proactive, l’un des éléments fondamentaux est certainement la planification des travaux de maintenance. Quels que soient les outils avancés que vous utilisez, votre succès dépendra également de la création du plan de travail pour chaque tâche. En ce qui concerne la planification, diverses informations sont nécessaires, mais pour créer un bon programme hebdomadaire, les estimations de temps sont cruciales.

Nous le savons tous, des estimations réalistes des tâches ne sont pas seulement essentielles à la planification, mais aussi à la coordination, au contrôle et à la motivation des techniciens.

Il ne faut donc pas s’attendre à ce qu’un jeune/nouveau planificateur sache estimer le temps nécessaire des tâches s’il n’a pas d’explication sur les méthodes existantes et les process à suivre. Par conséquent, détailler le travail en grandes étapes est la première action nécessaire.

Le service de maintenance commencera de manière simple et affinera l’approche tout au long de la mise en œuvre en fonction de sa maturité.

Comment estimer au plus juste le temps de travail en maintenance ?

Au départ, le ou les planificateurs utiliseront de simples estimations. Les estimations reflètent un jugement personnel et dépendront de l’expérience de chaque planificateur.

Les estimations posent deux problèmes principaux :

• Vous risquez de ne pas avoir de cohérence entre les planificateurs
• Les estimations reflètent le temps qu’ils pensent que le travail prendra (et non le temps que le travail devrait prendre)

Néanmoins, l’avantage de cette méthode est qu’elle ne demande pas trop d’efforts, ce qui constitue donc un bon début.

Avec le temps, suffisamment de données sont disponibles pour que le planificateur puisse utiliser les datas basées sur l’historique. Les pics et les vallées devraient être éliminés et nous pourrons calculer les moyennes. Cela dépendra de la saisie de données complètes et précises, d’une bonne boucle de rétroaction et donc d’une bonne communication entre le planificateur et les techniciens.

Le problème ici est que même si cette étape du processus est bien mise en place, si nous recherchons l’excellence en maintenance ces moyennes ne seront pas suffisantes. Nous devons trouver un moyen d’améliorer encore ces estimations.

L’étape suivante consiste à utiliser des données d’historiques ajustées. Pour ce faire, il est nécessaire de mesurer l’efficacité de l’équipe en mesurant le temps réel passé sur chaque tache grâce notamment à des observations. Alimenter les données historiques avec l’efficacité réelle mesurée, permettra d’établir une nouvelle estimation du temps que le travail devrait prendre à l’avenir. N’oubliez pas d’entreprendre des actions pour éliminer les inefficacités découvertes lors des observations. C’est le début de la création de normes. Il ne faut pas oublier que la réalisation des observations est un facteur de coût pour le service de maintenance. Les observations doivent donc servir de base pour indiquer au service ce qui doit être amélioré et comment chacun peut y contribuer. L’introduction de ce changement contribuera à rendre le service plus efficace sans pour autant apporter de la précipitation (muri) et des comportements dangereux au sein des équipes.

D’une méthode d’estimation par observation à une méthode d’estimation analytique

La méthode des estimations analytiques est une autre façon de procéder de manière structurée pour déterminer les estimations de temps et une approche pour développer des normes pour les travaux de maintenance. Dans cette méthode, vous élaborez une séquence de travail qui s’applique à la majorité de vos travaux ou à la façon dont ils doivent normalement être exécutés (idéalement, pour les travaux plus courts, vous ne tiendrez pas compte de certaines étapes). Pour chacune de ces étapes, créez un tableau avec trois niveaux de difficulté et déterminez des valeurs pour ceux-ci. Par exemple, un tableau pourrait contenir les temps associés à l’instruction, à la préparation et au retour d’information pour des travaux simples, moyens et complexes. Un autre tableau contiendrait les temps de déplacement vers les différentes zones pour les tâches simples, moyennes et complexes. Un autre tableau pour l’historique de travaux de maintenance par équipement.

Il peut y avoir d’autres méthodes et chaque entreprise peut développer sa propre méthode. Pour réussir, le point le plus important est l’information de tous les participants sur la raison de l’introduction d’abord des estimations et ensuite des normes. Nous voulons que l’équipement soit opérationnel et nous devons donc faire tous les efforts possibles pour donner à la production une meilleure indication de la durée pendant laquelle l’équipement ne sera pas disponible. Pour donner à chacun la possibilité d’être observateur et d’apporter sa contribution là où les inefficacités se produisent, pour participer à l’amélioration de la fonction de maintenance.

En parlant de participation, vous entendrez probablement que chaque tâche est différente et qu’il est impossible d’estimer correctement la durée de chaque tâche de maintenance.

C’est vrai, mais est-il vraiment nécessaire d’être 100% correct ?