Après les déserts médicaux, les déserts bancaires ?

3 CONSEILS POUR TRANSFORMER ET RENFORCER LE MODÈLE DISTRIBUTIF

Le nombre d’agences bancaires se réduit peu à peu. Fin 2022, nous comptions près de 2500 fermetures sur l’ensemble du territoire (1). Peu surprenant puisque le coût d’exploitation est élevé et la fréquentation en baisse ; la majorité des clients « grand public » se rendant en agence qu’une à deux fois par an. La digitalisation des opérations courantes, le recul du cash et du chéquier, l’infidélité croissante des clients sont autant d’autres raisons pour expliquer cette tendance. Toutefois, la densité reste importante. Elle s’élève encore à une pour 2000 habitants contre une pour 4000 en Allemagne. L’agence bancaire reste néanmoins un outil de conquête de nouveaux clients, et sa proximité rassure certaines professions et les profils seniors qui ont davantage besoin de contact et de conseil direct.

Alors est-ce la fin des agences et la consécration du parcours client 100% digitalisé ? Y a-t-il un modèle distributif plus vertueux qu’un autre ?

UN PAYSAGE BANCAIRE FRANÇAIS EN MOUVEMENT

Il s’agit avant tout de trouver le bon équilibre entre plusieurs éléments : capitaliser sur ses forces (le maillage territorial via son réseau d’agences par exemple), s’adapter aux nouvelles attentes clients et marché (offre premium type banque privée par exemple), garder la cohérence avec sa proposition de valeur (joignabilité et efficacité des conseillers par exemple).

La recherche d’optimisation du modèle distributif s’accélère et touche aujourd’hui tous les profils d’acteurs bancaires. L’actualité (2) abonde d’exemples de cette transformation du paysage bancaire français.

En voici 5 qui illustrent des tendances structurantes :

• Expansion. Néo-banques. Ex : Qonto, la néo-banque française accélère son expansion géographique et vise désormais le million de clients en 2026.
• Fusion. Caisses régionales. Ex : Un projet de fusion des Caisses d’Epargne de Normandie et des Hauts de France du groupe BPCE est à l’étude.
• Consolidation. Banques en lignes. Ex : Il y a 20 ans les premières banques en ligne arrivaient sur le marché français. Avec des fortunes diverses. Boursorama truste aujourd’hui la première place quand ING, Orange ou la Banque Postale se sont retirés récemment.
• Alliance. Banques françaises. Ex : BNP Paribas, BPCE, Crédit Agricole, Crédit Mutuel, Société Générale s’allient pour proposer une solution d’identification et d’authentification en un clic (« B.Connect ») et contrer l’hégémonie des GAFAM (Google, Amazon, Facebook, Apple et Microsoft) avec leur portefeuilles numériques.
• Partenariat. Banque-Assurance. Ex : Alan, licorne française en assurance-santé devient le partenaire privilégié de Belfius, 3ème banque Belge.

Afin de rester compétitifs, les modèles de distribution doivent s’adapter aux nouvelles réalités du marché et trouver des réponses adaptées pour satisfaire les attentes (diverses) des clients.

NOS 3 CONSEILS POUR BÂTIR DES MODÈLES EFFICACES

#1 : Agiles : Savoir être proactif

Adapter son modèle, c’est d’abord le penser en mouvement. Les banques digitales sont souvent plus agiles. Via leurs parcours clients digitaux, elles s’adaptent aux besoins spécifiques de certaines cibles comme les PME et les indépendants, qui recherchent simplicité et accessibilité. Les banques de réseau peuvent également se montrer pro-actives grâce à leur notoriété et leur empreinte sur le territoire. Elles peuvent ainsi identifier de nouveaux projets émergeants localement et y répondre avec une promesse de valeur différenciée.

#2 : Adaptés : Proposer le bon maillage physique et digital

Adapter son modèle, c’est aussi adopter une approche multicanale et omnicanale. La digitalisation des opérations peut trouver ses limites quand certains besoins s’avèrent plus complexes et nécessitent l’accompagnement et le conseil de professionnels. L’agence/le conseiller/le collectif d’un côté et l’appli/site web de l’autre, sont les deux faces d’une même promesse de valeur. L’objectif principal reste de proposer une expérience client optimale, quelle que soit le point de contact activé.

#3 : Augmentés : Repenser le pilotage de ses activités

Adapter son modèle, c’est enfin optimiser ses dispositifs managériaux et ses systèmes de pilotage. Responsabiliser les managers, former les équipes aux produits complexes et digitaux, réinvestir le temps gagné sur des tâches administratives en interactions clients enrichies…sont autant d’investissements qui feront des équipes les véritables marqueurs d’excellence et ambassadeurs de la marque.

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En conclusion, les banques traditionnelles sont amenées à repenser leur modèle distributif pour s’adapter à un monde de plus en plus digital favorisant l’autonomie des clients au travers des espaces en ligne ou applications (gestion des comptes, moyens de paiement, souscription de crédits full digitaux…) mais où la valeur conseil reste une véritable attente client sur des sujets plus complexes (stratégies d’investissements, enjeux patrimoniaux…). Mieux définir et valoriser la place de l’humain en complémentarité de l’apport des outils digitaux et de l’IA peut leur donner un atout considérable par rapport aux banques en ligne.

Le cabinet de conseil Spirit Advisors accompagne ses clients sur des enjeux d’organisation et notamment les évolutions du modèle distributif. Créé en 2016 pour accompagner les entreprises du secteur bancaire et industriel dans leurs projets de transformation, nous basons notre approche sur des analyses terrain complétées de benchmarking sectoriel et nous nous engageons sur l’atteinte des objectifs définis avec nos clients.

« Spirit Advisors est différent des autres cabinets que j’ai connus. Ils allient une forte expérience, une excellente maitrise des outils et un large pragmatisme méthodologique. Ils savent poser les bonnes questions qui amènent à trouver ensemble les bonnes solutions » (Témoignage d’un client membre du comité de Direction)

Découvrez nos références clients ici et plus spécifiquement un cas client autour de la refonte d’un modèle distributif pour un acteur bancaire ici

Sources : (1) BCE, étude 2023, (2) Les Echos, septembre 2024